A empresa ficou tão profissional que começou a ter vergonha de sentir

Empatia não é se colocar no lugar do outro. É perceber que você nunca estará exatamente lá.

Talvez uma das frases mais repetidas quando se fala em liderança seja também uma das menos examinadas: “Você precisa se colocar no lugar do outro”.

Parece um ótimo conselho. O problema é que ninguém consegue fazer isso de verdade.

Você pode imaginar como seria perder um emprego, receber uma crítica dura, ser deixado de lado numa promoção ou trabalhar para um chefe que não escuta. Mas continua imaginando tudo isso com a sua história, seus medos, sua conta bancária, sua família, sua autoestima e suas experiências. Você troca de cadeira, mas leva a própria cabeça junto.

Em Exames de Empatia, Leslie Jamison começa o livro contando sobre um trabalho curioso que teve. Ela era uma paciente de mentira. Estudantes de medicina entravam numa sala acreditando estar diante de uma mulher com determinados sintomas, faziam perguntas, examinavam seu caso e depois eram avaliados.

Jamison recebia um roteiro completo. Não dizia apenas onde doía. O texto informava quem eram seus parentes, o que havia acontecido em sua vida, o que deveria esconder, quando deveria chorar e quais perguntas fariam certas informações aparecerem.

Os estudantes eram avaliados até pela empatia que demonstravam. E havia um detalhe quase cômico: não bastava parecer empático. Era necessário expressar a empatia. Em outras palavras, existia até uma espécie de burocracia da sensibilidade.

O estudante poderia dizer a frase correta, ganhar o ponto e seguir para o próximo paciente.

Qualquer pessoa que já tenha trabalhado numa empresa reconhece a cena.

Nós também aprendemos nossas frases.

“Entendo seu ponto.”

“Meu objetivo aqui é apoiar você.”

“Pode contar comigo.”

“Minha porta está sempre aberta.”

Existe até uma versão corporativa do médico que diz “isso deve estar sendo difícil” enquanto já está com a mão na maçaneta.

O problema não está nas frases. Algumas são sinceras e importantes. O problema começa quando confundimos a linguagem da empatia com a prática da empatia.

Porque empatia não é uma frase. É uma investigação.

Um funcionário começa a entregar menos. O chefe olha e conclui que ele está desmotivado. Outra pessoa não participa das reuniões e alguém decide que ela “não tem postura de liderança”. Um profissional evita apresentar suas ideias e rapidamente recebe um diagnóstico de falta de confiança.

Nós somos máquinas muito eficientes de completar histórias pela metade.

Vemos duas cenas e escrevemos os outros oito capítulos.

É confortável porque concluir dá uma sensação de controle. Perguntar, ao contrário, abre a possibilidade desagradável de descobrir que estávamos errados.

Talvez aquela pessoa não esteja desmotivada. Talvez esteja há três meses tentando dizer que não consegue dar conta de cinco prioridades simultâneas.

Talvez ela fale pouco nas reuniões porque toda vez que começa uma frase alguém a interrompe.

Talvez não apresente suas ideias porque já levou três delas para o gestor e nunca mais ouviu falar sobre nenhuma.

Ou talvez realmente esteja desmotivada.

A diferença é que agora você descobriu. Não adivinhou.

Esse é um dos aspectos mais interessantes da empatia: ela começa quando a certeza diminui.

O bom líder não é aquele que olha para uma pessoa e pensa “sei exatamente o que ela está sentindo”. Talvez seja justamente o contrário. É aquele capaz de pensar: “Tenho uma hipótese, mas posso estar errado”.

Parece uma pequena mudança de linguagem. Na prática, é uma mudança enorme de postura.

Há gestores que passam anos acreditando que conhecem suas equipes porque sabem o nome dos filhos, o time de futebol e onde cada um passou as férias. Tudo isso ajuda. Mas conhecer alguém começa a ficar interessante justamente depois das informações que cabem numa ficha.

É entender o que aquela pessoa considera uma vitória. O que a deixa insegura. O que ela evita dizer. Em que tipo de situação trabalha melhor. O que interpreta como reconhecimento. O que para ela parece uma oportunidade e o que parece apenas mais trabalho embrulhado num papel bonito.

Uma das grandes armadilhas da liderança é imaginar que, porque convivemos com alguém, compreendemos essa pessoa.

Marido e mulher moram juntos durante trinta anos e ainda conseguem se surpreender. Não há motivo para acreditar que uma reunião individual de meia hora por mês tenha resolvido o mistério humano.

Por isso, talvez seja melhor abandonar a ideia de “se colocar no lugar do outro” e substituí-la por algo menos bonito, porém mais útil:

Empatia não é olhar para alguém e dizer: “Eu sei”.

Muitas vezes, a forma mais honesta de começar é exatamente o contrário:

“Eu não sei. Me conta.”

2. Antes de resolver um problema, tome cuidado para não resolver a história

Gestores gostam de organizar coisas. É parte do trabalho.

Receita entra numa coluna. Custo entra em outra. Projeto ganha começo, meio, fim, responsável e prazo. Quando um problema aparece, desenhamos cinco caixas, três setas e uma linha pontilhada. Se ainda estiver confuso, colocamos cores.

É assim que a civilização avançou.

Provavelmente.

O problema é que, depois de algum tempo, começamos a acreditar que tudo o que importa pode ser organizado dessa maneira.

Pessoas, infelizmente, não leram o manual.

Em “Morfologia da agressão”, Leslie Jamison tenta contar uma experiência traumática vivida na Nicarágua. Um homem a atacou na rua e quebrou seu nariz. Para tentar dar forma ao que aconteceu, ela recorre ao trabalho do estudioso russo Vladimir Propp, que analisava contos e identificava funções que se repetiam nas histórias: alguém sai de casa, uma regra é quebrada, surge um vilão, ocorre um dano, o herói é marcado.

É uma estrutura.

E Jamison tenta colocar sua experiência dentro dela.

Em alguns momentos funciona. Em outros, não.

Porque há uma diferença entre uma história e aquilo que aconteceu.

Histórias gostam de sentido. A vida nem sempre colabora.

Esse é um problema muito comum na gestão.

Quando alguma coisa dá errado, sentimos uma pressa enorme para descobrir “a causa”.

O projeto atrasou porque houve falha de planejamento.

A pessoa pediu demissão porque recebeu uma proposta melhor.

A equipe está desmotivada porque falta reconhecimento.

O conflito aconteceu porque Fulano tem dificuldade de comunicação.

Pronto. Encontramos a etiqueta. Agora podemos guardar o problema na gaveta correta.

Só que explicações simples têm um defeito: às vezes explicam pouco.

Uma pessoa dificilmente pede demissão por uma única razão. Talvez tenha recebido uma proposta melhor, mas só ouviu a proposta porque já estava cansada. Talvez estivesse cansada porque não via possibilidade de crescimento. Talvez não visse crescimento porque seu gestor nunca conversava sobre carreira. Talvez gostasse do gestor, mas estivesse fazendo o trabalho de duas pessoas desde a última reestruturação.

No formulário de desligamento, tudo isso pode acabar resumido em:

“Nova oportunidade.”

Duas palavras.

Quatro anos de história desapareceram dentro delas.

É por isso que bons gestores precisam tomar cuidado com a própria capacidade de organizar o mundo. Uma explicação pode ser verdadeira e ainda ser pequena demais.

Isso acontece também nas avaliações de desempenho.

Alguém recebe a classificação “precisa melhorar a comunicação”.

Parece claro até começarmos a perguntar.

Comunicação onde?

Em reuniões?

Por escrito?

Com clientes?

Com o chefe?

A pessoa fala demais ou fala de menos?

Não consegue simplificar?

Evita conflitos?

Tem boas ideias, mas demora para apresentá-las?

Escreve e-mails que parecem a Constituição Federal?

A palavra “comunicação” consegue esconder uma quantidade impressionante de problemas diferentes.

O mesmo acontece com “liderança”, “proatividade”, “visão estratégica” e outros grandes recipientes onde o mundo corporativo guarda tudo aquilo que ainda não conseguiu explicar direito.

Frameworks não são o problema. Eles são maravilhosos quando entram na hora certa.

Uma boa estrutura ajuda a pensar. O erro é acreditar que ela substitui a realidade.

Pesquisa de clima ajuda a compreender a cultura. Não é a cultura.

Avaliação de desempenho ajuda a discutir uma pessoa. Não é a pessoa.

Um KPI ajuda a enxergar o negócio. Não é o negócio.

O organograma mostra quem responde para quem. Qualquer pessoa que tenha trabalhado numa empresa por mais de quinze minutos sabe que ele não mostra quem realmente convence quem.

Ferramentas são mapas.

E mapas possuem uma característica bastante útil: eliminam quase tudo.

Imagine um mapa de São Paulo que mostrasse cada árvore, cada cachorro, cada buraco, cada padaria, cada apartamento e cada pessoa reclamando do trânsito naquele momento. Seria uma representação extremamente fiel da cidade e completamente inútil para chegar a algum lugar.

Mapas funcionam porque simplificam.

O perigo começa quando esquecemos que simplificaram.

Talvez a habilidade mais subestimada de um gestor seja conseguir permanecer algum tempo diante de um problema sem correr para batizá-lo.

Ouvir mais uma conversa.

Examinar mais um caso.

Perguntar “o que mais?”.

Permitir que duas coisas aparentemente contraditórias sejam verdadeiras.

Isso exige certa calma porque empresas adoram respostas, e gestores gostam especialmente de parecer pessoas que as possuem.

Mas há situações em que dizer “ainda não entendi” é muito mais competente do que apresentar uma resposta elegante para o problema errado.

Jamison procura uma forma capaz de conter a própria experiência e descobre, de certo modo, que nenhuma forma dá conta completamente dela.

Talvez possamos aprender algo com isso.

Organizar é necessário.

Simplificar também.

Só não simplifique cedo demais.

Porque existe uma diferença enorme entre tornar um problema simples de entender e tornar um problema simples apenas para poder dizer que entendeu.

3. O perigo do líder que visita a realidade dos outros e volta achando que morou lá

Toda empresa grande tem alguma versão desta cena.

Um executivo decide “se aproximar da operação”. Coloca o equipamento de segurança, visita uma unidade, conversa com alguns funcionários, acompanha o atendimento, tira algumas fotos e volta encantado.

Na reunião seguinte declara:

“Foi muito importante viver a realidade da ponta.”

Viver talvez seja uma palavra generosa.

Ele passou uma manhã lá.

Em Exames de Empatia, Leslie Jamison volta várias vezes a uma questão incômoda: o que significa visitar o sofrimento de outra pessoa?

Ela viaja por lugares marcados pela violência, acompanha histórias de dor, escreve sobre pobreza, doença e trauma. E, em vez de assumir automaticamente que esse contato a tornou mais sábia, desconfia da própria posição.

É uma dúvida importante porque existe uma diferença enorme entre entrar numa realidade e precisar continuar nela quando o visitante vai embora.

Quem visita pode sentir medo. Quem mora ali precisa descobrir como comprar pão sentindo medo.

Quem acompanha uma operação por duas horas percebe que o sistema é lento. Quem trabalha ali todos os dias desenvolveu vinte pequenos truques para conseguir sobreviver ao sistema lento sem perder a sanidade e o cliente.

Quem passa uma tarde atendendo consumidores irritados sai dizendo: “Nossa, é puxado”.

Quem faz isso há quatro anos não precisa da conclusão.

Precisa talvez de um sistema melhor.

Esse é o risco daquilo que poderíamos chamar de turismo corporativo.

O líder aparece, observa, sente alguma coisa e acredita que agora compreendeu.

Não há nada errado em visitar a operação. Pelo contrário. Há gestores que tomam decisões sobre lugares onde jamais colocaram os pés e processos que nunca viram funcionar. Entre visitar e não visitar, escolha sempre visitar.

Mas uma visita é uma janela. Não é uma escritura do imóvel.

Você viu alguma coisa.

Não viu tudo.

Parece óbvio quando escrevemos dessa maneira. Torna-se menos óbvio quando alguém com bastante autoridade volta de uma visita com bastante certeza.

A certeza é especialmente perigosa porque a presença do chefe altera o ambiente.

Pessoas falam diferente.

Problemas são arrumados.

Aquela impressora que vive quebrada pode, por algum milagre tecnológico, funcionar durante os vinte minutos da visita do presidente.

O coordenador que grita diariamente descobre uma admirável serenidade.

E a equipe responde que “está tudo bem” porque nem sempre “conte ao vice-presidente tudo o que está errado” parece a melhor estratégia para uma carreira longa.

Uma fotografia pode ser verdadeira e ainda não mostrar o filme.

Por isso, compreender uma operação exige repetição.

Voltar.

Perguntar de outras formas.

Observar quando ninguém está tentando demonstrar nada.

Conversar com quem faz o trabalho, não apenas com quem apresenta o trabalho.

E talvez a pergunta mais importante de todas: descobrir o que mudou depois que você viu.

Porque empatia sem consequência corre o risco de virar entretenimento moral.

O líder visita uma realidade difícil, fica sensibilizado, conta a experiência numa palestra e continua tomando as mesmas decisões.

Nesse caso, a operação contribuiu muito para o desenvolvimento pessoal do executivo. É uma pena que o executivo tenha contribuído tão pouco para a operação.

Esse problema aparece também em pesquisas internas.

A empresa pergunta.

As pessoas respondem.

Surge um relatório colorido informando que falta reconhecimento, a liderança precisa melhorar e as pessoas gostariam de ter mais clareza.

A organização agradece profundamente a transparência.

Doze meses depois faz as mesmas perguntas.

A essa altura, ninguém está mais respondendo a pesquisa. Está participando de uma tradição folclórica.

Escutar não cria confiança.

Ser escutado cria.

Existe uma diferença importante entre as duas coisas.

Quando alguém abre uma dificuldade e nada acontece, aprende que a empresa gosta de informações sobre problemas, não necessariamente de resolver problemas.

É claro que nem tudo poderá ser resolvido. Existem limites de dinheiro, estratégia, estrutura e realidade. Mas mesmo nesses casos há uma diferença entre não poder resolver e desaparecer com o assunto.

Às vezes a melhor resposta é simples:

“Vocês mostraram este problema. Investigamos. Não conseguimos mudar agora por estas razões. Vamos fazer estas duas coisas enquanto isso e revisar novamente em três meses.”

Isso talvez pareça menos inspirador do que uma campanha chamada “Sua Voz Importa”.

Mas possui uma qualidade rara.

A voz importou.

Uma das coisas que Jamison faz muito bem no livro é desconfiar do próprio olhar. Ela sabe que observar o sofrimento alheio também pode alimentar quem observa. Pode produzir histórias, conhecimento, intensidade, até uma sensação de virtude.

Gestores deveriam conservar um pouco dessa desconfiança.

Não porque devam evitar a realidade, mas porque precisam entrar nela com menos arrogância.

Visite a fábrica.

Acompanhe o atendimento.

Sente ao lado de quem usa o sistema que você aprovou.

Escute a equipe.

Só não volte dizendo que agora sabe exatamente como é.

Você sabe um pouco mais.

E, para um bom líder, um pouco mais já é bastante útil quando vem acompanhado de uma coisa ainda melhor:

um pouco menos de certeza.

4. Quando sofrimento vira medalha, alguma coisa está errada na empresa

Existe um tipo de história profissional que quase sempre recebe aplausos.

A pessoa trabalhou durante o fim de semana inteiro, dormiu três horas, perdeu o aniversário do filho, salvou a entrega e apareceu na segunda-feira com olheiras capazes de solicitar benefícios próprios.

“Esse veste a camisa.”

Talvez vista.

A questão é saber por que a camisa precisa ser usada como torniquete.

Em “A grandiosa teoria unificada da dor feminina”, Leslie Jamison examina a maneira como a cultura transformou, durante séculos, o sofrimento das mulheres em imagem, beleza, identidade e espetáculo.

Ela percorre personagens literárias, artistas e representações em que a mulher ferida ganha uma espécie de brilho especial justamente por estar ferida. A dor deixa de ser apenas algo que aconteceu e passa a participar daquilo que torna aquela figura interessante, admirável ou até bela.

A pergunta que atravessa o ensaio é difícil: como reconhecer uma dor real sem transformá-la numa coisa bonita demais?

Essa pergunta cabe surpreendentemente bem dentro de uma empresa.

Porque organizações também romantizam sofrimento.

Chamam exaustão de comprometimento.

Chamam falta de processo de “espírito de dono”.

Chamam hora extra permanente de “paixão”.

Chamam alguém que resolve tudo sozinho de “indispensável”, quando muitas vezes o correto seria chamar a situação de “um risco operacional enorme”.

É uma alquimia curiosa: pegamos um problema e, escolhendo cuidadosamente as palavras, produzimos uma virtude.

Uma pessoa trabalha até meia-noite porque o projeto foi mal dimensionado. Heroísmo.

Um gerente não tira férias porque tudo depende dele. Comprometimento.

Uma equipe opera no limite há seis meses. Alta performance.

É possível melhorar qualquer tragédia com um bom departamento de comunicação.

O problema não é reconhecer esforço extraordinário. Existem momentos extraordinários.

Uma crise real pode exigir mais.

Uma entrega importante pode pedir uma semana diferente.

Uma emergência acontece.

O erro é quando a emergência consegue crachá, benefício e endereço fixo.

Há empresas em que trabalhar de maneira saudável parece falta de ambição. A pessoa que organiza bem o trabalho, delega, encerra o expediente e tira férias quase causa desconfiança.

“Será que está entregando mesmo?”

Enquanto isso, o profissional que corre de reunião em reunião, responde mensagens às 23h47 e anuncia que não almoçou recebe uma aura de importância.

É o sofrimento como prova de valor.

Só que existe uma pergunta incômoda escondida aí: se alguém precisa sofrer constantemente para demonstrar que é bom, o que exatamente estamos avaliando?

Resultado ou desgaste?

Competência ou resistência?

Capacidade de liderar ou capacidade de tolerar um sistema ruim?

Esse tema se torna ainda mais importante quando pensamos em liderança.

Gestores ensinam muito mais pelaquilo que premiam do que por aquilo que colocam na apresentação de cultura.

Se o chefe diz “quero equilíbrio” e promove sempre quem está disponível a qualquer hora, a equipe aprende rápido.

Seres humanos são ótimos em perceber o currículo oculto.

A empresa pode ter sete valores na parede. O comportamento do chefe continua sendo o PowerPoint mais convincente.

Também há outro risco na glorificação do sofrimento: quem sofre menos começa a parecer menos merecedor.

A pessoa que precisa buscar o filho às seis pode ser vista como menos disponível.

Quem estabelece limites parece menos comprometido.

Quem pede recursos antes de aceitar mais uma responsabilidade pode parecer “difícil”.

E assim criamos uma cultura em que as pessoas não precisam apenas entregar. Precisam encenar algum grau visível de sacrifício.

É quase uma religião corporativa, só que o altar tem notebook e café ruim.

Jamison não propõe negar a dor para fugir de sua romantização. Esse é justamente um dos nós do ensaio. A dor existe. O desafio está em falar dela sem transformá-la na essência da pessoa.

Empresas precisam fazer algo parecido.

Não devemos fingir que trabalho duro desapareceu, que toda semana terá quarenta horas perfeitas ou que qualquer pressão é sinal de uma organização tóxica. Trabalho importante às vezes cansa. Responsabilidade pesa. Liderar também produz dias ruins.

A diferença está em não fazer do desgaste uma identidade.

Uma boa equipe não deveria se orgulhar porque “aqui todo mundo aguenta pressão”.

Deveria se orgulhar porque sabe distinguir a pressão que vale a pena da pressão criada pela própria bagunça.

Um bom gestor não é aquele cuja equipe consegue sobreviver ao caos.

É aquele que reduz o caos desnecessário para que a equipe possa gastar energia no que realmente importa.

Talvez devêssemos mudar a história que contamos sobre nossos heróis profissionais.

Em vez do gerente que trabalha nas férias, o gerente que construiu uma equipe capaz de funcionar sem ele.

Em vez do funcionário que salvou dez vezes a mesma crise, aquele que descobriu por que a crise acontecia e eliminou a décima primeira.

Em vez da pessoa que suporta tudo, a pessoa que melhora alguma coisa.

Porque sofrimento pode fazer parte do trabalho.

Só não deveria ser requisito para ganhar a medalha.

5. A empresa ficou tão profissional que começou a ter vergonha de sentir

Há palavras que, dentro das empresas, precisam colocar gravata antes de entrar.

Tristeza vira “queda de engajamento”.

Medo vira “resistência à mudança”.

Raiva vira “oportunidade de alinhamento”.

E uma demissão em massa pode ser apresentada como “redesenho organizacional para captura de sinergias”.

A língua portuguesa possui milhares de palavras. Ainda assim, às vezes escolhemos justamente aquelas que tornam impossível descobrir o que aconteceu.

Em “Em defesa de sacarina”, Leslie Jamison parte de algo aparentemente banal: nossa desconfiança diante de sentimentos que parecem excessivos.

Chamamos alguma coisa de sentimental quando ela parece emocional demais, fácil demais, açucarada demais. A própria sacarina entra como imagem dessa doçura suspeita, intensa e talvez artificial.

O ensaio começa a mexer numa pergunta interessante: por que temos tanto medo de certas emoções quando elas aparecem sem a quantidade correta de ironia, distância ou sofisticação?

A pergunta vale para a gestão porque o mundo corporativo desenvolveu sua própria alergia ao sentimental.

Não queremos parecer emocionais.

Queremos parecer profissionais.

Acontece que profissional continua sendo uma categoria de ser humano.

Uma empresa anuncia uma grande reestruturação. Pessoas que trabalharam juntas durante anos serão separadas. Algumas perderão seus empregos. Outras ficarão, carregando culpa, medo e o trabalho dos que saíram.

O líder entra na reunião e diz:

“Entendo que exista algum desconforto neste momento.”

Desconforto é quando o ar-condicionado está dois graus mais frio do que você gostaria.

Talvez aquilo seja medo.

Talvez seja tristeza.

Talvez seja raiva.

Talvez seja tudo junto.

Não é necessário transformar a reunião num grupo de terapia. Mas existe uma distância enorme entre administrar emoções e fingir que elas não existem.

Quando a linguagem fica limpa demais, a realidade começa a parecer suja.

Gestores fazem isso porque têm medo de abrir uma porta que não saberão fechar.

Se eu perguntar como você está, e você me contar de verdade, o que faço depois?

É uma pergunta justa.

Por isso muitos preferem a segurança de:

“Tudo bem por aí?”

“Tudo.”

“Ótimo.”

Reunião individual concluída em quatro minutos. Eficiência excepcional.

Só que emoções ignoradas não deixam de trabalhar.

Elas continuam aparecendo nas decisões, nos conflitos, no silêncio, na falta de energia, nos pedidos de demissão e na famosa “resistência” que ninguém consegue explicar.

A emoção que não entra pela porta acaba procurando uma janela.

Isso não significa que todo sentimento esteja certo.

Alguém pode estar furioso porque recebeu um feedback perfeitamente legítimo.

Pode sentir-se injustiçado sem ter sido injustiçado.

Pode ter medo de uma mudança que, meses depois, se mostrará excelente.

Sentimentos não são provas.

Mas são informações.

Esse talvez seja o equilíbrio mais difícil.

Levar a emoção a sério sem transformá-la automaticamente em verdade.

Um profissional diz:

“Não me sinto valorizado.”

A pior resposta talvez seja mostrar cinco dados provando que a empresa o valoriza.

Ele provavelmente não estava solicitando uma auditoria.

O caminho mais útil é descobrir o significado da frase.

O que faria você se sentir valorizado?

Quando começou essa percepção?

Aconteceu alguma coisa específica?

Você sente falta de reconhecimento, crescimento, autonomia, dinheiro ou simplesmente de ouvir que fez um bom trabalho?

De repente, “não sou valorizado” deixa de ser uma nuvem e começa a ganhar forma.

É isso que bons líderes fazem com emoções: não fogem delas nem se afogam nelas. Investigam.

Há também um aspecto curioso na busca exagerada por racionalidade. Muitas empresas dizem querer pessoas apaixonadas pelo trabalho, mas ficam bastante desconfortáveis quando essas pessoas demonstram qualquer outra emoção com a mesma intensidade.

Paixão, sim.

Frustração, favor preencher o formulário.

Queremos seres humanos completos na campanha de recrutamento e cuidadosamente editados depois da contratação.

Talvez seja por isso que algumas organizações tenham tanta dificuldade em criar confiança. Confiança exige espaço para dizer coisas que ainda não foram polidas pelo departamento de comunicação interior.

“Estou com medo.”

“Não concordei com essa decisão.”

“Fiquei decepcionado.”

“Não sei se dou conta.”

“Estou feliz pra caramba com esse resultado.”

Existe humanidade nessas frases porque existe risco.

A linguagem excessivamente profissional muitas vezes remove justamente esse risco. Tudo fica correto, neutro e um pouco morto.

Jamison escreve sobre o desconforto diante daquilo que parece emocional demais. O interessante é perceber que o contrário também pode ser um problema.

Podemos retirar tanto açúcar que já não resta sabor algum.

Gestão não precisa ser melodramática.

Mas também não precisa parecer escrita por um manual de instruções de impressora.

As pessoas não deixam suas emoções na recepção quando passam o crachá.

O melhor que podemos fazer é aprender a trabalhar com elas sem transformar sentimento em sentença, vulnerabilidade em fraqueza ou profissionalismo em anestesia.

No fim, talvez uma empresa madura não seja aquela em que ninguém se emociona.

É aquela em que ninguém precisa fingir que virou outra espécie só porque entrou numa reunião.