O problema pode não ser sua equipe
Eva
Autora do Blog
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Existe um método de gestão extremamente simples.
Contrate pessoas boas.
Defina uma meta.
Ofereça um bônus.
E diga:
“Conto com vocês.”
É quase poético.
Também é uma maneira bastante elegante de transferir boa parte do problema para a equipe.
Se der certo, foi liderança.
Se der errado, faltou protagonismo.
Durante muito tempo, empresas funcionaram mais ou menos assim: esperava-se que cada profissional conhecesse seu ofício, escolhesse seus métodos e entregasse o melhor possível.
Em troca, a empresa poderia oferecer salário, prêmio, promoção ou algum outro incentivo.
Parece razoável.
E é.
Só que está incompleto.
Motivação não substitui método.
Um prêmio pode aumentar o desejo de chegar ao destino.
Não constrói a estrada.
O bônus não conserta um processo ruim
Imagine uma operação cheia de retrabalho.
Os sistemas são lentos.
As prioridades mudam três vezes por semana.
As metas de duas áreas entram em conflito.
Ninguém sabe exatamente quem decide o quê.
Então chega janeiro e a diretoria anuncia:
“Este ano teremos bônus por performance.”
Excelente.
Agora as pessoas estão financeiramente motivadas a sofrer com o mesmo problema.
Incentivos importam.
Reconhecimento importa.
Remuneração importa.
Mas existe uma diferença entre recompensar performance e tentar comprar a ausência de gestão.
Se você deseja aumentar resultado, não pergunte apenas:
“Como podemos motivar as pessoas?”
Pergunte também:
“O que podemos fazer para melhorar a maneira como esse trabalho acontece?”
Essa segunda pergunta costuma receber menos aplausos.
Também costuma produzir mais resultado.
A empresa não deveria depender da descoberta individual
Imagine cem pessoas executando atividades parecidas.
Cada uma precisa descobrir sozinha a melhor maneira de trabalhar.
A primeira leva cinco anos.
A segunda leva quatro.
A terceira nunca descobre.
A quarta encontra uma solução excelente e pede demissão dois meses depois.
A empresa começa novamente do zero.
É um sistema extraordinariamente caro de aprendizagem.
Uma organização deveria ter a capacidade de acumular conhecimento.
Aquilo que uma pessoa descobre precisa, sempre que possível, melhorar o trabalho das outras.
É assim que a experiência deixa de morrer dentro de indivíduos e começa a virar capacidade organizacional.
Isso exige algumas coisas básicas:
- estudar o trabalho;
- identificar boas práticas;
- selecionar pessoas adequadamente;
- ensinar;
- acompanhar;
- criar cooperação entre quem planeja e quem executa.
Perceba que produtividade não é apenas uma discussão sobre processo.
É uma discussão sobre processo e pessoas.
Método certo, pessoa preparada, desenvolvimento e cooperação.
Quando uma dessas peças desaparece, a operação começa a balançar.
Contratar melhor não elimina a obrigação de desenvolver
Existe uma fantasia recorrente na gestão.
Encontrar “a pessoa certa”.
Aquela criatura quase mitológica que chega pronta, entende a cultura, domina as ferramentas, sabe conversar com clientes, trabalha bem sob pressão, possui visão estratégica, inteligência emocional, influência e, se possível, Excel avançado.
Queremos profissionais prontos porque profissionais prontos dão menos trabalho.
Só existe um pequeno problema.
Todas as empresas querem as mesmas pessoas.
E alguém precisou desenvolvê-las.
Muitas organizações entram no mercado procurando o produto final, mas não querem participar da fabricação.
É parecido com uma cidade em que todo mundo quer colher fruta e ninguém quer plantar árvore.
Empresa boa não é apenas a que consegue contratar talento. É a que consegue aumentar o talento de quem contrata.
Isso exige reconhecer que pessoas possuem aptidões diferentes.
Nem todo excelente vendedor será um excelente gerente.
Nem todo grande especialista precisa liderar uma equipe.
Nem toda dificuldade é falta de esforço.
Nem toda pessoa aprende da mesma maneira.
Selecionar bem não significa encontrar seres humanos perfeitos.
Significa melhorar a combinação entre pessoa, responsabilidade, ambiente e desenvolvimento.
Há algo cruel em colocar alguém numa função e não ensiná-la
Fazemos isso com uma frequência impressionante.
Pegamos o melhor técnico da equipe.
Promovemos para gestor.
Parabenizamos.
Entregamos uma equipe de doze pessoas.
E desaparecemos.
Na segunda-feira ele descobre que o trabalho mudou completamente.
Antes precisava executar.
Agora precisa delegar.
Dar feedback.
Negociar prioridades.
Resolver conflitos.
Desenvolver pessoas.
Conduzir reuniões.
Tomar decisões com informação incompleta.
Cobrar sem destruir relacionamento.
Defender a equipe sem esconder problemas.
Só que a empresa muitas vezes age como se essas competências viessem embutidas no novo cargo.
Talvez escondidas em algum compartimento da cadeira.
Três meses depois, começa a reclamação:
“Tecnicamente ele é ótimo, mas ainda falta postura de liderança.”
Claro.
A empresa mudou o esporte e esqueceu de ensinar as regras.
Desenvolvimento não é uma gentileza oferecida ao funcionário. É uma responsabilidade da gestão.
Isso vale para novos líderes, novos funcionários e também para profissionais experientes diante de novas responsabilidades.
Dividir responsabilidade muda a liderança
Uma ideia importante da boa gestão é que o resultado não pode ser responsabilidade exclusiva de quem executa.
Gestão também precisa carregar peso.
Precisa estudar.
Planejar.
Preparar.
Ensinar.
Disponibilizar recursos.
Acompanhar.
Corrigir.
Melhorar o método.
Quem executa continua responsável pelo próprio trabalho.
Mas o líder deixa de agir como alguém que apenas entrega metas e aparece no final para conferir o placar.
Gestão não é simplesmente cobrar que o trabalho aconteça. É construir condições para que o trabalho consiga acontecer bem.
Essa mudança aparece até na linguagem.
É comum ouvir:
“Meu time não entrega.”
“Meu vendedor não bate meta.”
“Meu funcionário não se organiza.”
Talvez seja verdade.
Mas um bom líder deveria sentir uma leve coceira intelectual toda vez que pronuncia uma dessas frases.
Que parte disso é comportamento individual?
Que parte é treinamento?
Que parte é processo?
Que parte é ferramenta?
Que parte é uma meta ruim?
Que parte é falta de clareza?
Que parte é minha?
A maturidade gerencial começa quando a última pergunta deixa de parecer uma ameaça.
As pessoas respondem ao sistema que encontram
Existe uma tentação enorme de explicar comportamento usando personalidade.
“Ele é acomodado.”
“Ela não tem senso de urgência.”
“O pessoal não veste a camisa.”
Às vezes é verdade.
Mas sistemas também ensinam comportamentos.
Imagine dois profissionais.
Um produz muito.
Outro produz pouco.
Os dois recebem exatamente o mesmo.
O primeiro recebe cada vez mais tarefas porque “dá conta”.
O segundo recebe menos porque “é mais lento”.
Depois de alguns meses, quem está sendo treinado pelo sistema?
Os dois.
O primeiro aprende que performance gera sobrecarga.
O segundo aprende que lentidão reduz cobrança.
Então chega um terceiro funcionário, observa o ambiente por algumas semanas e faz algo profundamente humano.
Adapta-se.
É fácil transformar essa situação em uma discussão moral.
É mais útil transformá-la em uma discussão gerencial.
Que comportamento o nosso sistema recompensa de verdade?
Não o comportamento escrito no quadro de valores da recepção.
O comportamento que recebe dinheiro, promoção, autonomia, reconhecimento, proteção, mais trabalho ou menos trabalho.
Uma organização pode escrever “protagonismo” em letras gigantes na parede e punir toda pessoa que toma uma decisão sem pedir autorização.
A parede perderá.
Sempre.
Produtividade sustentável precisa beneficiar os dois lados
Existe uma ideia importante por trás da busca por maior produtividade: os ganhos não deveriam beneficiar apenas a empresa.
Uma organização mais produtiva consegue produzir melhor, reduzir desperdícios e melhorar custos.
Mas, para sustentar essa relação, o profissional também precisa perceber benefícios.
Remuneração.
Desenvolvimento.
Melhores condições.
Crescimento.
Autonomia.
Reconhecimento.
Tempo.
O formato pode variar.
A lógica permanece.
Um sistema de produtividade que só beneficia um lado começa, cedo ou tarde, a ensinar o outro lado a se proteger.
Se toda melhoria significa apenas:
mais meta,
mais cobrança,
mais trabalho,
mesmo salário,
a equipe aprende rapidamente uma coisa:
melhorar é perigoso.
Quando melhorar se torna perigoso, as pessoas começam a esconder capacidade.
Não é preciso um doutorado em psicologia organizacional para perceber isso.
Basta acompanhar algumas sextas-feiras.
O acordo precisa parecer justo
Produtividade sustentável depende de reciprocidade.
Se a empresa espera mais capacidade, precisa existir algum tipo de ganho percebido para quem está produzindo essa capacidade.
Pode ser dinheiro.
Pode ser promoção.
Pode ser autonomia.
Pode ser flexibilidade.
Pode ser desenvolvimento.
Pode ser melhoria nas condições de trabalho.
Frequentemente será uma combinação dessas coisas.
O ponto central é simples:
produtividade não existe em um tubo de ensaio. Existe dentro de uma relação.
Quando alguém acredita que todo ganho será apropriado apenas pelo outro lado, começa a proteger o próprio interesse.
Quando acredita que existe uma relação mais justa entre contribuição e retorno, a cooperação passa a fazer mais sentido.
Isso não é romantismo.
É desenho de incentivos.
Métrica ajuda. Métrica também enlouquece.
A gestão moderna aprendeu uma lição importante: observar e medir é melhor do que administrar apenas por sensação.
O problema aparece quando transformamos essa ideia em:
“Então vamos medir tudo.”
Se um dashboard é bom, vinte e sete devem ser maravilhosos.
Logo nasce uma organização em que cinco pessoas trabalham e doze acompanham indicadores sobre as cinco.
Medição é útil quando ajuda a entender e melhorar o trabalho.
Torna-se perigosa quando substitui o próprio objetivo.
Imagine um atendimento ao cliente medido apenas pelo tempo médio de chamada.
A equipe logo aprende a encerrar ligações rapidamente.
A métrica melhora.
O cliente piora.
O dashboard fica verde.
A vida real pega fogo.
Toda métrica é uma lanterna. Ilumina uma parte da realidade e deixa outra no escuro.
Por isso, gestão baseada em evidências não significa gestão obcecada por números.
Significa usar números para compreender melhor a realidade, não para fingir que a realidade cabe inteira em uma planilha.
O método precisa servir ao ser humano
Existe um risco importante quando falamos em padronização, eficiência e produtividade.
Transformar pessoas em extensões do processo.
Isso funciona mal, especialmente em trabalhos intelectuais, criativos e complexos.
Criatividade possui variabilidade.
Contexto importa.
Autonomia importa.
Conhecimento muitas vezes está justamente com quem executa.
Um desenvolvedor experiente pode enxergar um problema que o gerente não enxerga.
Uma enfermeira pode saber mais sobre determinado fluxo do que a pessoa que desenhou o procedimento.
Um vendedor pode perceber uma mudança no comportamento dos clientes meses antes de isso aparecer em qualquer relatório.
Por isso, a evolução da gestão não deveria criar uma empresa em que existe um cérebro planejando e várias mãos obedecendo.
Deveria criar algo mais inteligente:
Um sistema capaz de transformar experiência distribuída em maneiras continuamente melhores de trabalhar.
Parece uma diferença pequena.
Não é.
É quase toda a diferença entre gestão e burocracia.
Cooperação também é tecnologia
Quando ouvimos a palavra produtividade, pensamos em tecnologia.
Automação.
Software.
Inteligência artificial.
Máquinas.
Integrações.
Tudo isso importa.
Mas existe uma tecnologia produtiva antiga que continua subestimada.
Cooperação.
Uma área compartilhar informação antes de a outra pedir.
Um gestor explicar o contexto de uma decisão.
Um funcionário poder apontar um problema sem medo.
Comercial e operação alinharem expectativas.
Pessoas aprenderem umas com as outras.
Um especialista compartilhar um método que descobriu.
Um gestor ouvir quem realmente executa o processo.
Nada disso aparece com brilho de lançamento de software.
Mas tudo isso aumenta capacidade.
Nenhum processo sobrevive por muito tempo se quem o desenha despreza quem executa e quem executa desconfia de quem desenha.
Você pode ter o fluxograma mais bonito do hemisfério sul.
Ele será derrotado silenciosamente às 14h37 por alguém que descobriu que clicar em “cancelar” três vezes é mais rápido.
A melhor empresa aprende mais rápido
No fundo, excelência operacional talvez tenha menos relação com perfeição e mais relação com aprendizagem.
A melhor empresa não é aquela em que ninguém erra.
Uma empresa em que ninguém erra talvez seja apenas uma empresa em que ninguém faz nada difícil.
A organização realmente boa é aquela que transforma erros, acertos e experiências em aprendizado coletivo.
Ela observa o trabalho.
Descobre padrões.
Remove desperdícios.
Treina pessoas.
Ajusta ferramentas.
Redefine responsabilidades.
Compartilha conhecimento.
Escuta quem executa.
Mede o que importa.
E começa novamente.
Existe certa humildade nisso.
O processo atual não é sagrado.
O gestor não sabe tudo.
O funcionário também não.
A experiência que funcionou ontem não garante a melhor resposta amanhã.
Gestão é a construção permanente de uma maneira melhor de trabalhar.
Talvez esse seja o verdadeiro trabalho do líder
Gostamos de imaginar líderes tomando grandes decisões.
Apresentações estratégicas.
Reuniões de conselho.
Negociações importantes.
A parte cinematográfica da gestão.
Só que boa parte da liderança acontece em coisas muito menos fotogênicas.
Uma prioridade clara.
Um processo que funciona.
Uma ferramenta adequada.
Uma pessoa bem treinada.
Uma responsabilidade definida.
Um obstáculo removido.
Uma boa pergunta.
Um feedback dado na hora certa.
Uma meta que não contradiz outra meta.
Nada disso provavelmente renderá uma série de televisão.
Pode render uma empresa excelente.
Porque o verdadeiro teste da gestão não é saber se o líder consegue produzir resultado quando está pessoalmente empurrando tudo.
É saber se consegue construir um ambiente no qual outras pessoas produzem bons resultados com clareza, competência e responsabilidade.
Cobrar continua fazendo parte.
Meta continua fazendo parte.
Resultado continua fazendo parte.
Mas gestão começa um pouco antes.
Começa quando o líder olha para um problema de performance e resiste à resposta mais conveniente:
“Eles precisam se esforçar mais.”
Talvez precisem.
Mas existe uma pergunta muito melhor:
“O que precisamos mudar para que fazer um excelente trabalho se torne mais fácil?”
A resposta pode melhorar um processo.
Pode desenvolver uma pessoa.
Pode eliminar uma reunião.
Pode economizar milhões.
E, de vez em quando, pode até aposentar uma planilha.
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